«Если думаете, что мы только молотками умеем махать, вы сильно заблуждаетесь»

Президент ОСК Алексей Рахманов о настоящем и будущем гражданского и военного судостроения 23 Декабрь 2016, 13:07
У Объединенной судостроительной корпорации (ОСК) в уходящем году возник целый ряд проблем с исполнением и гражданских, и военных заказов. Как корпорация реализует импортозамещение, есть ли перспективы у речного судоходства, кто будет ремонтировать авианесущий крейсер «Адмирал Кузнецов» и чем строительство кораблей напоминает производство автомобилей, “Ъ” рассказал президент ОСК АЛЕКСЕЙ РАХМАНОВ.
— Достигнет ли ОСК в 2016 году целевых показателей — около 400 млрд руб. выручки и 14 млрд руб. чистой прибыли?

— Можно говорить пока только о предварительных ориентирах. Ожидаем уровень выручки в 347–350 млрд руб., а чистую прибыль в диапазоне 9–10 млрд руб. Это немного ниже планки, которую мы сами себе задавали, но тут нужно помнить, что в 2016 году у ОСК поменялась структура выручки, уменьшилась доля военно-технического сотрудничества, сместилось вправо финансирование ряда военных программ, включая перенос по объективным причинам сдачи нескольких кораблей, которые по согласованию с заказчиком передвинуты на 2017 год. Несмотря на все перечисленное, выполнение гособоронзаказа (ГОЗ) по итогам года в процентном отношении будет рекордным — не менее чем 85%.

— Одна из самых больших проблем во взаимоотношениях ОСК и Минобороны — низкая рентабельность контрактов. Ситуация как-то исправилась или вынуждены мириться с суровой военной реальностью?

— Эта проблема остается. Общие правила «20+1» продолжают действовать (формула расчета прибыли по ГОЗ, где на привнесенные затраты, то есть на покупку комплектующих изделий и работу, начисляется 1% прибыли, а 20% — на собственные работы.— “Ъ”). В результате ситуация парадоксальная: централизованная служба снабжения ОСК в этом году помогла сэкономить около 4,7 млрд руб. за счет проведения конкурсов и централизации закупок ряда рыночных товаров, например титана. А также, несмотря на инфляционные ожидания, изменения курсов валют, нам удалось не допустить повышения цен. Но при этом каждая копейка из этих 4,7 млрд руб. попала в неисполнение плана по выручке. Получается, что мы повышаем эффективность компании, сокращаем операционные издержки и сами же от этого страдаем. Если следовать существующей логике, я должен наказывать финансового директора за то, что сделал директор по материально-техническому обеспечению и закупкам. Несправедливо как-то, вам не кажется?

— В 2015 году Минобороны ввело новую систему контроля за продвижением средств ГОЗ по банкам, как это отразилось на ОСК?

— Отчасти мы превратились в казенное предприятие, которое не должно думать, куда платить, и это во многом упростило жизнь корпорации. С другой стороны, за полтора года работы в рамках нового режима за ОСК и так не было записано ни одного нарушения. Мы наладили активную работу с Росфинмониторингом, департаментом Минобороны по мониторингу средств оборонзаказа, налоговой инспекцией, чтобы самим не допускать перечисления денег на сомнительные счета. Если же говорить о минусах схемы, то теперь у нас сильно связаны руки и, например, функция единого казначейства, над созданием которого мы долго работали, стала рудиментарной. Есть предписанные правила, с какого счета какие платежи я могу осуществлять. Тем не менее мы рады, что мы зарабатываем чистую прибыль, есть ряд завершенных контрактов, по которым мы можем на несвязанные счета перечислять денежные средства и дальше ими распоряжаться для реализации инвестпрограммы, выполнения обязательств по коллективному договору и т. д.

— Какова долговая нагрузка по группе ОСК, есть ли тенденция к ее снижению?

— Общая долговая нагрузка составляет около 300 млрд руб., но коммерческие кредиты — только 48 млрд руб. Остальное — кредиты, взятые под госгарантии с полным покрытием, и кредитные схемы, львиная доля из которых должна быть закрыта в этом году. Как только это случится, долговая нагрузка упадет втрое, до 100 млрд руб.

— В мае заявлялось, что портфель заказов ОСК до 2025 года оценивается в 1 трлн руб. Изменились ли эти цифры? Удалось ли увеличить долю гражданского судостроения?

—- К сожалению, цифры остаются приблизительно теми же. Военные программы составляют около 75–80%. Остальное распределяется примерно пополам между военным экспортом и гражданским судостроением. Задача же к 2030 году соотношение военной и гражданской составляющей в портфеле заказов довести до паритета. Специально для этого в корпорации сформирован департамент маркетинга и продаж, есть деление на фронт-офис, который отвечает за работу с клиентами, и бэк-офис, обеспечивающий взаимодействие и реализацию проектов. Фронт-офис, занимающийся гражданским судостроением, охватывает всех возможных российских и частично иностранных заказчиков на гражданские суда. Мы знаем, что происходит с каждым заказом и понимаем, что и где предложить. Планы по загрузке верфей сформированы до конца 2018 года, а в перспективе стапельное расписание будет формироваться более чем на пять лет. Таким образом, наше планирование перейдет от спонтанно-хаотичного к системному: будет четко прописано, когда какое судно встанет на верфь.

— Оправдались ли ожидания по потенциальным заказам для нефтегазовых, рыболовецких и пароходных компаний?

— Все реализуется. Мы уже приступили к строительству восьми рыболовных судов. К этой работе подключились Хабаровский судостроительный завод, прибалтийский завод «Янтарь», Выборгский судостроительный завод, «Северная верфь». Теперь на повестке дня уже другая проблема: количество свободных стапельных мест катастрофически сокращается. Без увеличения производительности труда и без выхода ряда ключевых верфей на новые технологические переделы все поступающие к нам запросы не удовлетворить.

Поэтому на каждой верфи внедряем передовые технологии. В первую очередь это проект модернизации «Северной верфи», стройка там уже идет. В результате это будет двухпролетный эллинг с тяжелой стапельной плитой длиной 230 метров и шириной пролетов 50 и 70 метров, позволяющий разместить до четырех построечных мест. Это сделает нас абсолютно гибкими в подходах к строительству как военных, так и гражданских судов. В рамках выполнения поручений президента мы готовимся к выпуску гражданской продукции в тех количественных ориентирах и теми темпами, которыми выполняем оборонзаказ.

— Насколько в гражданском судостроении велика роль господдержки? Помогают ли отрасли программы по субсидированию, лизингу?

— Есть два основных инструмента, на которых мы будем основывать политику по увеличению российского рынка гражданских судов. Первый — расширение программы собственного лизинга. Уже издан указ президента РФ и идет работа по передаче акций компании «Гознак-лизинг» в собственность ОСК. В этом году мы получили 5 млрд руб. в виде взноса в уставный капитал ОСК, который дальше пойдет под 1% годовых в эту лизинговую компанию. На выходе у нас будет возможность предлагать клиентам лизинг по ставке 2,5% в рублях. Конечно, этих взносов в уставный капитал не потребовалось бы, если бы рыночная эффективная ставка была в таких диапазонах. Такая схема позволит на 1 руб. вложенных средств построить судов на 2,5 руб. Это некий перпетуум-мобиле, который вращается лишь с потерей на инфляцию.

Таким образом, из возвратных средств мы начинаем финансировать строительство новых судов. Вопрос только в том, чтобы у нас объем денежных средств через инвестиции в уставный капитал позволял в течение года загрузить три-четыре верфи. По нашим расчетам, при ежегодных взносах в уставный капитал в 3,5 млрд руб. на протяжении десяти лет к 2028 году будет построено гражданских судов на 130 млрд руб.

Вторая история связана с развитием внутренних водных путей, о чем говорилось летом на заседании госсовета. Если артерии не работают, если они забиты, выражаясь медицинским языком, бляшками, то и коньяк не впрок. Поэтому надо сначала заняться расчисткой, а после этого сможем осуществлять перевозку грузов из точки А в точку Б. Это уже давно надо было сделать, и на речные перевозки перешли бы все, в том числе инертные грузы, нефтепродукты, которые сейчас доставляются по железной дороге и автотранспортом.

Кроме того, постановление, регулирующее выделение инвестиционных квот для рыбаков, автоматически подхлестнуло отрасль к новым заказам. Сейчас мы имеем обратную проблему: не мы к ним стучимся в дверь с просьбой сделать заказ на строительство новых судов. В некоторых случаях, когда судно нужно уже в 2018 году, мы вынуждены отказывать из-за отсутствия свободных мощностей и вести диалог о том, как эту загрузку равномерно распределить.

Мы предупреждали Росрыболовство, Минсельхоз, что готовы все построить, но если к нам сразу придут заказчики и попросят 120 судов, мы это сделать не сможем. Ни в одной стране мира не удалось за столь короткие сроки построить такое количество судов. Если здравый смысл будет преобладать, мы сможем подготовить программу, по которой только на наших верфях ежегодно будет строиться до 20–23 судов разных классов, маленьких, больших и средних. В течение пяти лет эта программа в рамках инвестиционных квот может быть реализована в полном объеме.

Самое главное и самое важное, что может увеличить объем заказов на российских верфях в десятки раз,— это реализация предложения Минтранса по использованию судов, работающих под российским флагом, для перевозки стратегических грузов, к которым относятся зерно, нефть, полезные ископаемые. Нам известно, что ежегодный объем фрахта, который мы отдаем иностранным компаниям, превышает $100 млрд. Если нефтеналивные суда, сухогрузы, зерновозы и так далее должны будут ходить под российским флагом, да еще и производиться в России, то большего — даже если я включу всю фантазию — мне у государства просить будет незачем. Разве что одного: давайте дружнее работать.

— Какая сейчас загрузка верфей? Есть ли проблемы с недозагрузкой? Сообщалось о недостатке заказов по классу судов «река—море» на волжских верфях.

— Несмотря на относительный баланс, не все верфи работают с оптимальной загрузкой. Ключевой фактор, позволяющий анализировать ситуацию,— расчет нормочасов. У каждой верфи, исходя из структуры производства и накладных расходов, есть своя цифра в нормочасах, которую нужно ежегодно вырабатывать для получения прибыли. Сегодня все наши верфи работают, превышая эту точку безубыточности. Увеличение загрузки верфей приведет к росту рентабельности и объема производства, в частности на заводах «Красное Сормово» и «Лотос», в ГК «Каспийская энергия». Сегодня у всех них есть понятная загрузка: необходимо завершить проекты для иностранных заказчиков и достроить для российских. Большинство верфей в среднем загружено на уровне 55–60%. При этом есть верфи, работающие на пределе своих мощностей. Например, «Балтийский завод», где общее количество заказов на сегодняшний день в нормочасах существенно выше, чем та самая точка безубыточности. Это заставляет нас привлекать сторонние организации и субконтракты для исполнения работ.

Между тем внутри ОСК начал работать ресурсный центр, который позволяет перераспределять рабочих с верфи на верфь внутри корпорации по согласованным ставкам и тарифам. Если посмотреть на работу немецких, корейских, японских и китайских верфей — там есть определенный костяк постоянных рабочих, который обеспечивает безубыточность проекта, а все остальные — представители малого и среднего бизнеса — работают уже на субконтракте, причем каждый из них выполняет какую-то узкоспециализированную задачу. Это позволяет сформировать пул обеспечения трудовыми ресурсами, который при возникновении непредвиденных негативных обстоятельств не дает сильно болезненного эффекта при падении объемов. Амурский судостроительный завод стал примером того, что может произойти, если безоглядно увеличивать объем накладных расходов и количество вспомогательных рабочих. Там точка безубыточности находится на столь высокой планке, что сегодня завод генерирует убытки. Мы вынуждены заводить туда дополнительные заказы и оптимизировать структуру численности, что позволит остаться в позитивной зоне.

— Есть ли какое-то продвижение ОСК на глобальном рынке?

— Мы приступили к выходу на внешние рынки и активно на них работаем в двух сегментах — это ВТС и гражданское судостроение. Мы нащупали несколько интересных ниш, которые отрабатываем, практически со всеми странами, от Бразилии до Индонезии. И мы понимаем, где, в какой момент времени и какая будет потребность. Нам удалось дать нашим клиентам, в том числе рыболовецким компаниям, предложение лучше, чем в Западной Европе и Скандинавии, и теперь главная задача приблизиться к ценовым ориентирам развивающихся рынков.

— Как вы оцениваете реализацию программ по импортозамещению? Есть ли из-за этого задержки в сдаче гражданских судов, ледоколов?

— Импортозамещение в ряде случаев дает ожидаемый эффект повышения цен и растягивания сроков. Если ставить на производство изделия, которые раньше у нас не выпускались, то закономерно выходим на кривую производственной мощности и уровня качества, которые наши иностранные поставщики прошли от 5 до 30 лет назад. И это, к несчастью, в некоторых случаях не учитывается. Конкретный пример — наши атомные ледоколы, которые строятся с использованием двух принципиально новых, ранее не использовавшихся и не существовавших в мире концепций, в том числе по системе электродвижения. И здесь стоит отметить, что, например, 20-мегаваттные электрические машины (генераторы и тяговые двигатели) в мире строят только три страны. При этом мы уже смогли получить предварительные результаты, погрузить основные изделия на ледокол, но, к сожалению, сроки сдачи начинают немного отставать из-за того, что ряд наших поставщиков к такой серьезной работе просто не были готовы.

Чтобы избежать таких ситуаций в будущем, в ОСК создан и работает департамент развития поставщиков, который займется вместе с нашими проектными бюро и заводами работой по сбору и анализу информации о компаниях, проверке технологий и так далее. Только после того как мы поймем, что серийные технологии конкретного поставщика дают необходимый уровень качества, компания будет включена в перечень наших поставщиков.

— Минобороны раньше само выбирало вам кооперацию.

— В этом ничего плохого нет, если работа ведется дружно. Нам нужна уверенность в поставщике, в том, что это был не разовый бизнес. А то все превращается в анекдот про старую кобылу, которая говорит мужику: ну, ты меня выбери, выбери, выбери. А потом вышла на ипподром, два шага сделала, упала и сказала: «Не шмогла». Вот это грустно.

Что касается уровней кооперации, то максимум можно говорить о четырех. Первый — это интеграторы готовых изделий, второй — производители компонентов, третий уровень — различного рода кооперации, снабжающие производителей компонентов, и четвертый — это материалы. Здесь главное, чтобы мы могли легально и эффективно контролировать, управлять себестоимостью наших поставщиков. Мы создаем такую схему, встраивая в нее специалистов по закупкам наших верфей, конструкторских бюро и головной компании. Дополнительная помощь этим проектам будет оказана за счет применения информационных технологий. Мы делаем акцент на разработке нормативно-справочной информации, позволяющей собрать базу данных всех поставщиков и номенклатуру комплектующих в одном месте. Это автоматически избавит от вопросов, почему одна верфь покупает гайку за 100 руб., а другая такую же — за тысячу.

— Насколько критичным оказался запрет на поставки газотурбинных установок украинскому «Зоря-Машпроекту»? Когда ожидаете первых поставок с рыбинского «Сатурна»?

— Все принципиальные вопросы решены. Работает наша группа наблюдения, активно отслеживающая все, что происходит в Рыбинске. К 2018 году начнем получать первые образцы для фрегатов, которые производятся на «Северной верфи», а также для кораблей проекта 11356 на «Янтаре». На «Сатурне» есть все компетенции, чтобы делать турбины лучше, чем «Зоря-Машпроект» — по их эффективности, топливной экономичности. Скорее всего, получим улучшенные результаты и по акустическим характеристикам. Надо получить готовый газотурбинный агрегат на испытательном стенде, чтобы понимать, какими будут результаты на конкретном судне. Как только мы будем уверены, что стенд начал работать, дальше уже вопрос времени. Установки окажутся у нас на опытной эксплуатации, а потом и на серийных кораблях.

— Больше каких-то критических вопросов по импортозамещению не возникало?

— Остается небольшая тема по электроприводам. Но уже есть понимание, что будет происходить в ближайшие шесть-девять месяцев; есть и бизнесмены, которые видят свои перспективы в проекте. Тема электронной компонентной базы нас напрямую не касается, но коллеги выбирают один из трех основных подходов: создают страховые запасы, заменяют изделия на существующий или специально разрабатываемый российский аналог либо меняют логистику поставок изделий. Для нас санкционная «сага» сыграла негативную роль исключительно в вопросах финансирования. Причем не внутри России, а только на внешних контурах: это переводы платежей, отказы в долгосрочном финансировании и так далее. Однако мы из этих ситуаций практически везде успешно вышли.

— Вы перешли на проведение платежей в национальной валюте?

— Могу сказать, что с одним из наших арабских заказчиков перевели все платежи из долларов в дирхамы.

— Насколько у вас серьезна проблема с закупкой импортного оборудования? Станков, например.

— У нас нет большой нужды в станочном парке импортного производства, поскольку мы достаточно серьезно перевооружились в рамках программы по поддержке ОПК. Мы осторожно подходим к тому, что называется техническое перевооружение в машиностроении, поскольку каждая из наших верфей имеет большой объем станочного парка, часть из которого привязана к технологическому процессу, а часть живет на случай, если у предприятия-смежника не будет возможности поставить нам какое-либо изделие или же верфи удобнее сделать его самостоятельно. А вообще могу сказать, что усилия по локализации станочного парка дают свои результаты — появляется все больше российских компаний, которые готовы либо делать аналоги зарубежных станков, либо предлагать нам другие решения.

С другой стороны, самым большим хитом закупок в последние годы были пятикоординатные фрезерные станки. А сейчас в питерском политехе при помощи метода аддитивных технологий с применением лазера могут создавать полные изделия колоссальной прочности. Перейдем на такую технологию — избавимся от потребности покупать эти пятикоординатные станки. Мы стоим на этапе перехода от одного уровня технологий на следующий. Это действительно революция. Она позволит нам получать кратный экономический эффект: коэффициент использования материала при изготовлении таких изделий близится к 98%. А сейчас по тем же гребным винтам в случае ошибки в расчетах мы можем терять в виде стружки до трети закупленного железа. А с новыми технологиями ты ошибиться априори не можешь: компьютер раскладывает тебе все в трехмерной программе с теми параметрами, которые ты сам и заложил. Одно сплошное счастье. Это все наука: без нее нам никуда. А если думаете, что мы только молотками умеем махать, вы сильно заблуждаетесь.

— Почему завод «Лотос» был выбран подрядчиком по строительству круизного лайнера? Было же несколько претендентов.

— Во-первых, он хорошо расположен для того, чтобы вывести лайнер сразу на внутренние водные пути. Ну и, кроме того, заказчик (Московское речное пароходство.— “Ъ”) пожелал, чтобы на этом пароходе была достаточно большая доля импортных комплектующих, а для нас принципиально важно, что «Лотос» является резидентом свободной экономической зоны. Тем самым экономим деньги и на НДС, и на пошлине. В августе мы осуществили закладку корабля, сейчас закончена разработка первого блока чертежей и заканчивается обработка документации по корпусам. Дальше мы начинаем работать в рамках существующего графика, закончить планируем в 2018 году с выходом судна на маршрут в навигацию 2019 года.

— Второй круизный лайнер строить не собираетесь?

— Мы к этому очень плотно подошли, фактически выполнена вся предконтрактная работа, есть большой шанс, что контракт будет подписан до конца года.

— Говорят, что будет строительство и на «Красном Сормово».

— И этот вариант рассматриваем. Считаю, что одновременно строить два круизных парохода на «Лотосе» с учетом его загрузки и будущих планов по размещению там заказов — многовато.

— Стоимость первого лайнера уложится в 3 млрд руб.?

— Первый будет стоить дороже, насколько — сказать не могу. Но стоимость работ там разделена на строительство самого изделия и его дальнейшего интерьера. Это как в квартире: вы купили три комнаты на проспекте Вернадского, а чем собираетесь ее обшивать — сусальным золотом или фанерой, решать вам.

— Вы планируете выкупать завод «Красные баррикады»?

— Деньги любят тишину.

— Там несколько владельцев, в том числе гендиректор Александр Ильичев. Хотя бы чей пакет планируете брать?

— Там богатый выбор. Скажу так: мы не пойдем в покупку, если это будет меньше контрольного пакета, который позволит нам реализовывать нашу техническую политику и задачи по работе в Астрахани и на Каспийском шельфе.

— Долговая нагрузка предприятия играет роль?

— Вот поэтому мы и не торопимся с выводами. Пока детально не поймем, каким образом этот долг будет возвращен кредиторам, анонсировать никакую сделку не собираемся.

— Ледокол ЛК-25 сильно подорожал с 7,94 млрд руб., называвшихся в 2011 году? Будет ли он готов в 2018 году?

— Мы до конца года планируем спустить ЛК-25 на воду. Еще предстоит разобраться с NordicYards по поводу аванса, выданного на строительство надстройки, поскольку был в свое время минутный порыв, когда вдруг посчитали, что будет выгоднее создать такой ледокол в зарубежной кооперации. Но все, что получилось с этим ЛК-25, говорит о необходимости менять подходы и не начинать строить до полной готовности технического проекта. Это очень печальная история, которую вспоминать, правда, не хочется. А хочется достроить судно и покрыть хотя бы частично курсовые разницы, сыгравшие с нами злую шутку.

— Сильно попали? В июне вы говорили о 1,5 млрд руб.

— Я не буду точную цифру называть.

— Как обстоят дела с вашими крымскими активами?

— С Крымом все в порядке. Мы получили рекордную выручку по этому году на Севастопольском морском заводе. Он стал нашим центром выполнения ремонта и сервисного обслуживания всех надводных кораблей Черноморского флота, а значит, мы как минимум видим базу для окупаемости и развития предприятий. А в будущем предприятие подключится к ряду работ по строительству техники, которую оно умело строить еще в прошлой жизни, например, плавучих кранов.

— А как вы видите судьбу дальневосточного завода «Звезда», контрольный пакет которого (75%) передан «Роснефти» и Газпромбанку, удастся ли его загрузить заказами нефтегазовых компаний?

— Я могу лишь пожелать удачи нашим коллегам из «Роснефти». Перед ними стоит достаточно амбициозная задача. Думаю, они смогут ее решить.

— Ремонтные мощности у ОСК на Дальнем Востоке остались?

— Мы совершенно спокойно можем выполнять ремонт практически всех кораблей и судов на стапеле и в эллингах Амурского судостроительного завода.

— То есть состояние предприятия вас устраивает? Пару лет назад там роман Максима Горького «Мать» можно было снимать без декораций...

— Я был на заводе вместе со своими заместителями буквально в начале декабря, провел там сутки, все внимательно посмотрел. Заводу было очень тяжело: ментальность российского предпринимателя «хапнуть побольше и драпануть подальше» никто не отменял. К сожалению, это касается предыдущих владельцев большинства верфей ОСК (Амурский завод при посредничестве Сбербанка был выкуплен ОСК у частных акционеров, которых считали близкими к Межрегиональному инвестиционному банку.— “Ъ”). А сейчас завод продолжает строительство двух судов снабжения для «Газпрома», строит четыре корвета, и, надеюсь, придет еще несколько гражданских и несколько военных заказов. Так что хоронить Амурский завод совершенно не стоит.

— В отношениях ВМФ и судостроителей всегда была проблема: один главком утверждает техзадание, потом его заменяет другой человек — и говорит: «Все неправильно, делаем по-другому». Проблема осталась?

— Была такая проблема, но за последние два года в работе главкомата ВМФ сохраняется много здравого смысла и преемственности.

— До 2020 года на перевооружение флота выделялась рекордная сумма в 4,7 трлн руб., четверть от всей суммы, выделенной на перевооружение. В 2020 году госпрограмма закончится, есть ли прогноз по ее выполнению? На какой объем рассчитывает ОСК в программе на 2019–2025 годы?

— Мы были и остаемся одними из основных участников программы обновления флота. Это касается подводных ракетоносцев, многоцелевых и дизель-электрических подлодок, надводных кораблей. Приоритеты исключительно за флотом и за Минобороны: что они наметят, исходя из существующих ограничений, то и будем строить.

При этом мы ведем серьезную работу по технологическому перевооружению наших «мозгов». Стараемся выработать новые решения для флота. Это касается и технологии строительства подводных лодок, и надводных кораблей. Чтобы двигаться дальше в этом направлении, мы подписали в 2016 году два соглашения — с Курчатовским институтом и Фондом перспективных исследований. Будем работать в части развития робототехники, создания и применения новых материалов и т. д.

А что касается текущей и будущей программы вооружения, по-прежнему ключевым вопросом остаётся наличие большого количества головных заказов. Ведь если посмотреть на наше неисполнение ГОЗ, то в 2015 году это были сплошь головные корабли, в каждом из которых очень большое количество опытно-конструкторских работ и относительно небольшая вероятность строительства его в срок. Как только начнем переходить на длинные серии с понятным объемом заказов, мы сможем глубоко и детально выстраивать кооперацию, а главное — управлять ею. До последнего времени все было наоборот — «хвост вилял собакой». Кооперация делала с нами все, что хотела. Все хорошие, уважаемые люди, но стоит выйти на взаимоотношения с монополистами, как по шесть месяцев не получается заключить контракт, потому что им не нравится цена, а у нас нет ни одного рычага влияния. Я себе начинаю задавать вопрос: наверное, что-то в консерватории не так?

— До 2020 года вы должны были обеспечить сдачу подводных ракетоносцев проекта 955 «Борей» и 885 «Ясень». В итоге сроки сдачи съехали на 2021 год и 2023 год соответственно. В чем причина?

— Есть планы-графики, которые согласованы с Минобороны, мы по ним и живем. Если коллегам оказалось удобнее жить в новом графике, мы к этому приспосабливаемся.

— То есть перенос — это пожелание Минобороны?

— Это согласованное действие, которое за счет дополнительных испытаний позволит в более сжатые сроки передать корабли в боеспособном состоянии.

— Крыловский центр разработал проект нового авианосца водоизмещением около 110 тыс. тонн. Существующие мощности ОСК позволяют его построить?

— Даже сомнений нет. Если Родина скажет «надо», мы построим.

— В 2017 году должен быть заключен контракт на модернизацию и ремонт «Адмирала Кузнецова». У 35-го судоремонтного завода мощностей хватит?
— Когда «Севмаш» занимался для Индии перестройкой авианесущего крейсера «Адмирал Горшков» в авианосец Vikramaditya, пришлось привлекать специалистов из украинского Николаева, потому что самостоятельно справиться было сложно...

— Интересно, насколько живучей оказалась версия, что это было переоборудование авианесущего крейсера, построенного на верфях в Николаеве. На самом же деле мы его строили заново. Когда корабль поставили к причальной стенке «Севмаша», вычерпали несколько десятков тонн мазута из трюма и разобрали хлам, то поняли: ничего, кроме частичной обшивки корпуса в этом пароходе не осталось.

В отличие от ряда наших коллег, которые уверяют, что они могут взяться за глубокую модернизацию авианесущего крейсера, у нас действительно есть все необходимое. Мощности 35-го СРЗ вполне позволяют решать задачи такого уровня. Более того, есть группа специалистов с «Севмаша», получившая бесценный опыт при строительстве индийского авианосца, высока географическая мобильность персонала. К тому же я сильно сомневаюсь, что кто-то, кроме нас, придет и скажет: мы готовы заняться ремонтом «Адмирала Кузнецова». Все понимают, что одно дело — сказать, а другое — сделать. С этой точки зрения я уже сейчас чувствую уверенность, что мы, взявшись за эту работу, доведем ее до конца.

Будет ли этим заниматься 35-й завод сам по себе, будет ли делать это со «Звездочкой» или с «Севмашем»… Это все решаемо и зависит от того, каким будет объем работ. Честно скажу: судоремонт с модернизацией в том виде, в котором он существует для ряда заказов,— достаточно странное занятие. Мы должны потратить на ремонт и модернизацию изделия до 70% от стоимости нового. У нас постоянные дебаты и с ВМФ, и с Минобороны. Но для меня очевидно, что если тратить такие деньги, сохраняя ряд корпусных конструкций, которые не могут обеспечить такой же срок эксплуатации, как и новые, то лучше этим не заниматься.

— Но поддерживать его в работоспособном состоянии вам все равно необходимо.

— Настало время серьезно говорить о контрактах полного жизненного цикла. Отслужила техника положенный срок, умерла, списали, разделали — строим ей замену. У любых машиностроителей высший пилотаж — это умение прогнозировать ресурс. Сейчас в этой истории наблюдается дисбаланс: у нас, например, нет точных данных, сколько корабль отходил. В этом смысле хотелось бы с военными работать теснее и получать информацию о состоянии основных узлов и агрегатов кораблей в режиме онлайн. Тогда мы сможем точно знать, что, когда и как ремонтировать.

— То есть сейчас этого нет?

— Приходит изделие на верфь, нам предъявляют ведомость, с описанием того, что нужно сделать. Исходя из их записей, мы делаем свою оценку, и тут начинается торговля: мало этого или много, надо или не надо. Это как в анекдоте про швейцарского и русского стоматолога. К швейцарским приходишь, они говорят — у вас вот здесь дырочка, там нужно подделать, здесь подчистить. А приходишь к русскому, он смотрит и говорит: «Ого, да вам всю челюсть надо менять». Вот перед такой дилеммой мы постоянно и находимся.

— Вы получите право на поставку запчастей и проведение ремонта изделий, поставленных инозаказчику. Что для вас означает право на внешнеторговую деятельность в отношении продукции военного назначения?

— Это право дает нам возможность быть ближе к нашим инозаказчикам, предоставляя им услуги по сервису и ремонту эксплуатируемой военно-морской техники. Полагаем, у нас есть для этого и возможности, и знания. Мы проектировали, строили эти корабли. Знаем, что, где, когда, в какой момент может сломаться, а значит, можем спокойно работать с заказчиком, что называется, «с колес». Любая железка ломается: что «Лада», что Mercedes — вопрос только в том, насколько быстро вы свою машину почините и продолжите использовать и насколько дешево это будет стоить. Так и в судостроении.

Рахманов Алексей Львович
Родился 18 июля 1964 года в Нижнем Новгороде. В 1986 году окончил Горьковский политехнический институт имени Жданова по специальности "инженер-механик", в 1990 году — Нижегородский педагогический институт иностранных языков (переводчик с английского). В 2003 году получил степень MBA в школе бизнеса Чикагского университета. В 1992-1994 годах работал в департаменте международных связей администрации Нижегородской области. С 1994 по 1996 год работал в Российском центре приватизации в Москве, в 1996-2002 годах — в отделе корпоративных финансов Ernst & Young. С 2002 года — директор по стратегии и развитию бизнеса автомобильного холдинга "Северсталь-Авто" (сейчас "Соллерс"). В 2008 году возглавил департамент автопрома и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга, с марта 2012 года — замминистра (курировал автопром, судостроение, транспортное и сельскохозяйственное машиностроение). 5 июня 2014 года назначен президентом Объединенной судостроительной корпорации. Женат, воспитывает дочь.

АО "Объединенная судостроительная корпорация" (ОСК) создано указом президента РФ от 27 марта 2007 года, 100% акций у Росимущества. Крупнейший судостроительный холдинг России, объединяет около 40 профильных предприятий (судостроительные и судоремонтные верфи, проектно-конструкторские бюро). Штаб-квартира в Москве.

Консолидированная выручка в 2015 году — 304 млрд руб., чистая прибыль — более 20 млрд руб. В структуре выручки 75-80% приходится на военные заказы, остальное распределяется примерно пополам между гражданским судостроением и военно-техническим сотрудничеством (экспортная техника). Портфель заказов до 2025 года составляет около 1 трлн руб.